O que torno um executivo eficaz - continuação

Adquira o conhecimento necessário A primeira prática é perguntar o que precisa ser feito.

Veja bem, a questão não é “O que eu quero fazer?” Indagar o que precisa ser feito, e levar a sério a questão, é crucial para o sucesso na gestão. Mesmo o mais capaz dos executivos não será eficaz se deixar de lançar tal questão.

Ao tornar-se presidente dos Estados Unidos, em 1945, Truman sabia exatamente o que queria: concluir as reformas econômicas e sociais do New Deal de Roosevelt, postergadas pela 2a Guerra Mundial. Bastou indagar o que precisava ser feito, contudo, para que percebesse que o plano das relações externas era prioridade absoluta. Truman organizava seu dia de forma a começar com uma orientação sobre política externa. Seus tutores eram os secretários de estado e defesa.

Com isso, ele tornou-se o presidente mais eficaz nas relações externas de toda a história do país. Conteve o comunismo na Europa e na Ásia e, com o Plano Marshall, inaugurou 50 anos de crescimento econômico.

Na mesma veia, Jack Welch notou que o que precisava ser feito na General Electric quando assumiu a presidência não era a expansão internacional que ele queria iniciar. Era se desfazer de negócios que, por mais rentáveis que fossem, não chegariam à posição um ou dois do ranking de seu setor.

A resposta à questão “O que precisa ser feito?” quase sempre traz mais de uma tarefa urgente. Só que o executivo eficaz não se desdobra em mil. Se possível, põe toda a concentração numa única tarefa. Se pertence à turma daqueles que funcionam melhor com uma mudança de ritmo ao longo do dia — uma minoria considerável —, escolhe duas tarefas.

Até hoje não vi um executivo lidar com mais de duas tarefas por vez e continuar eficaz. Logo, depois de indagar o que precisa ser feito, o executivo eficaz define prioridades e se atém a elas. Para um presidente, essa prioridade talvez seja redefinir a missão da empresa. Para o diretor de uma divisão, talvez seja redefinir a relação da divisão com a matriz. Outras tarefas, por mais importantes ou atraentes que sejam, são adiadas. Concluída a grande prioridade original, o executivo volta a estabelecer o que é prioritário, em vez de pular para o segundo item da lista inicial. “O que precisa ser feito agora?”, é sua pergunta. Em geral, isso resulta em novas prioridades.

Para citar novamente o mais notório executivo americano, diz a autobiografia de Jack Welch que a cada cinco anos ele se perguntava: “O que precisa ser feito agora?” E, a cada ocasião, a resposta era uma prioridade nova, distinta. Mas Welch também ponderava outra questão antes de decidir onde concentrar sua energia nos cinco anos seguintes. Welch se perguntava qual das duas ou três tarefas no topo da lista ele estava mais preparado para assumir.

Dada a resposta, se concentrava nela. As demais, delegava. Um executivo eficaz tenta se ater à tarefa que realizará particularmente bem. Sabe que a empresa se sai bem se a alta gerência se sai bem — e que se sai mal se a cúpula se sai mal.

A segunda prática do executivo eficaz — e tão importante quanto a primeira — é perguntar: “Isso é bom para a empresa?” Esse executivo não quer saber se é bom para os donos, para a cotação das ações, para o pessoal ou para a cúpula. É claro que sabe que acionistas, funcionários e executivos são atores importantes que precisam apoiar uma decisão — ou pelo menos aceitá-la — para que uma escolha seja eficaz. Sabe que a cotação é importante não só para acionistas mas para a própria empresa, já que a relação preço/lucro determina o custo do capital. Mas também sabe que uma decisão que não seja boa para a empresa não será, em última instância, boa para nenhuma das partes nela interessadas.

Essa segunda prática é particularmente importante para executivos de empresas de controle ou administração familiar — a maioria das empresas em qualquer país —, sobretudo em decisões que mexam com pessoal. Numa empresa familiar de sucesso, um parente só é promovido se for mensuravelmente superior a todos os que ocupam o mesmo nível e não são membros da família. Na DuPont, por exemplo, todos os altos executivos (à exceção do tesoureiro e do advogado) nos primórdios da empresa, quando esta era tocada pela família, pertenciam ao clã. Todo homem que descendia dos fundadores tinha garantida uma vaga de nível inicial na empresa.

Depois disso, um membro da família só recebia uma promoção se um painel composto sobretudo de gestores sem elo com o clã julgasse o indivíduo superior em capacidade e desempenho a todos os outros funcionários no mesmo nível. Essa mesma regra foi observada por um século numa empresa britânica de alto sucesso, a J. Lyons & Company (hoje parte de um grande conglomerado), quando dominava o setor de serviços alimentícios e de hotelaria do país.

Perguntar “O que é bom para a empresa?” não garante que a decisão certa seja tomada. Até o mais brilhante dos executivos é humano e, logo, sujeito a erros e a preconceitos.

Já deixar de colocar a questão é praticamente uma garantia de que a decisão errada será tomada.